EPMC空中沙龍丨企業怎樣有效開展績效管理

一、案例分享

1、績效主義拯救了IBM（郭士納）

1993年，郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化已經變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，在郭士納掌舵的9年間，IBM持續贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

郭士納認為，績效主義拯救了IBM。

（1）IBM以前的績效特點

首先，各個級別的工資待遇主要就是由薪水這一塊組成，并輔之以較少量的獎金、股票期權或部門績效工資。

其次，工資待遇差別很小。原則上所有員工的工資都會逐年增加，那些在評級中不合格的員工除外。高級員工和較低級別的員工每年的工資漲幅差別不大。工資增長與當年公司年收入關系不大。

第三，過于強調福利。IBM為員工提供了養老金、醫療福利、員工鄉村俱樂部、終身就業的承諾以及優越的教育機會等，所有這一切都是美國公司中沒有第二家可以媲美的。

（2）新的績效方式-“完全的績效工資制”

郭士納推行了一種完全績效工資制，不論忠誠度和資歷如何。這是一種差別工資制，所有的支出都將建立在市場的基礎上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各自不同的工作績效而呈現出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業務績效以及個人貢獻的基礎上，隨著個人的在這些方面的差異而獎金數額也有所不同，股票期權獎勵也會建立在個人的關鍵性技能以及我們的競爭風險基礎上，隨著后者的變化而有所不同。

郭士納利用這種績效管理方式，引導IBM重新回歸市場，加強與客戶的關系，讓IBM重新確立客戶中心的導向。IBM至此扭虧為盈、成為全球最賺錢的公司之一?？冃е髁x，救了IBM！

2、績效主義害了索尼-索尼公司前常務董事天外伺朗

索尼公司前常務董事天外伺朗在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經風光不再，并且在一些管理問題上積重難返。他認為索尼公司在績效考核中存在如下弊端：

（1）過于注重績效考核結果與薪酬的關系。 “業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻精神。

（2）量化主義導向。 “為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標?！?/span>

（3）追求短期利益。“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/span>

（4）利益主義抬頭，責任感缺失。 “索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！?/span>

（5）不信任感破壞團隊精神。“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛，一切都看指標、用‘評價的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神?！?/span>

天外伺朗認為，由于過度推崇績效管理，索尼公司“激情集團”消失了、“挑戰精神”消失了 、“團隊精神”消失了 、創新先鋒淪為落伍者?

二、咨詢專家之談（梁毅副會長）

有一首歌的歌名很好的代表了很多企業家在面對績效管理時的感受，這首歌就是“讓我歡喜讓我憂”。關于績效管理，有以下幾個觀點與大家一起探討。

1、 績效管理的本質是什么？

績效管理是企業內部的一個重要的機制發生器，也是一個測量的標尺和改進督促器，它與企業的激勵系統（包括對員工的薪酬管理，股權期權激勵，崗位晉升，榮譽授予，學習深造機會，內部通報警告，中止勞動合同相關措施等）一道形成了相互作用的關系與機制，最終的目的是用于促進企業經濟效益的實現。

當然我們也可以看到大量的反例，說明績效管理卻導致了企業的衰敗。我們以前所認為的績效出了問題，其實更多的是指績效和激勵系統共同作用下出現了問題，而由于人們在企業內不愿意涉及太多的利益話題，因為這樣會顯得比較關注個人或者本部門的利益，因此就會把籠統的歸納為績效問題。

如果我們做一個矩陣的話，會發現有四種組合：

A績效系統正常，激勵系統不佳

B績效系統正常，激勵系統正常

C績效系統不佳，激勵系統正常

D績效系統不佳，激勵系統不佳

上述四種選擇中，

最好的是情況B，員工最大的期望就是這種情況，但是即便如此，反對意見也不可能完全消除。

情況A和C是屬于配合不佳的狀況。

對于A和C這兩種情況，反而容易突出問題的癥結，促動企業高層去認真處理。因為如果績效系統正常，激勵系統不佳的情況會變得十分凸顯，企業高層不可能不去處理。反之，如果激勵系統正常，則績效系統不佳的現象也會變得無法容忍

最糟糕的是情況D。

情況D有點特殊，要么就是導致企業無法運轉，要么就是這個企業還能維持。企業此時就像一個黑箱，在黑箱的情況下，每一個個體都指望總經理的英明睿智，眼觀六路，耳聽八方，反倒可以保持一定程度的有效運轉。

因此要指望企業的一個機制有效，績效和激勵系統必須協調匹配，只去改善績效系統是不夠的。指望績效管理一抓就靈的期望，是不可能實現的。

2、績效管理需不需要前置條件？

績效管理需不需要前置條件，個人認為是需要的。那么需要什么條件呢？

首先在于公司對績效目標的定位，也就是說，作為一家有抱負的公司，要衡量的一定是企業管理者希望得到的，絕不可以把公司不希望的結果納入到績效考核中去。

索尼公司的績效主義，其實是借鑒了美國公司的先進模式，這個管理的初衷是對的，但是我們更要看到，支撐索尼公司迅速發展的核心能力是索尼對技術的破壞性重構能力（特麗瓏平面直角顯像管和Walkman就是非常有意義的例證）和長遠發展的布局能力，而新的績效指標卻側重于股東回報，當期利潤率等一些階段性指標，那么員工按照績效這個指揮棒很快就讓企業的工作重點，決策能力和文化發生了蛻變，最后走向末路，其實這沒什么可抱怨的，恰恰說明了索尼公司在執行績效管理方面的執行力和有效性。索尼的問題可能在于績效管理的目標定義出現了問題。

其次在于可得性的測量手段，沒有一定的測量手段和數據積累，績效完全憑借主管判斷，最后會形成老好人評價和過于嚴厲的評價兩個極端；有時候給一個企業做績效管理指標的設計真的是蠻困難的，為什么呢？因為企業內的很多流程描述并不充分，職責分工也不明確，具體工作的量化標準也不完備，想搞績效管理，需先把職責捋順了，再把主要流程清晰了，最后把作業標準和數據準備好了，才能具備教科書中所提到的績效管理的理想化要求。但上述的每一件事情都是需要投入資源進行開發的，也都不是一周或者一個月能夠完成的工作，如果能在這么短的時間干完，那企業干嘛還要拖上個十年八年還沒有結果呢？

企業在績效管理上的問題很多都出在上述兩個方面。

3、績效管理怎么做才能更順暢？

績效管理過程的設計也有很多想當然，比如說，績效管理的目的在于測量績效與計劃之間的不一致，并產生督促的力量去消除這些不一致，而企業的績效管理在實際實施過程中，往往會演變成懲罰人的一種平臺，出了事情先追究責任，再研究改進。被績效考核的人員往往在一開始就喪失了自我改善的動機。

企業的管理者和員工也沒有或者尚未形成一種良好的績效溝通的習慣，很多組織中的績效都是流于形式，沒有溝通，只有被動的打分與接受。管理者不知道怎么做績效溝通，員工在績效溝通中的防衛心理又很重，往往變成首鼠兩端，雞同鴨講。

往往最后會轉變成這種情景：

“你說吧，我應該怎么改？”

“你提的意見對，我不給你好好干”

“你提的意見外行，我給你不折不扣的執行，最后讓你難堪“……

也就是說，在內部無法形成績效管理過程中的良性互動。

績效管理的結果與激勵系統的接口不順暢，導致流程過長，很多績效的結果被應用的鏈條過長，導致大家對績效的結果不重視，毫無敬畏之心。經常出現上半年某個績效優秀的表現在年底才能得到表彰，這種遲來的激勵效果非常之差，甚至還有一定的反作用。

4、總結

對于如何設計好一個企業的績效管理系統，主要歸納為以下幾點：

（1）企業高層明確績效管理的核心目的，應當列出明確的目標條目來；

（2）進行必要部門與崗位職責的梳理，該明確職責分工的要明確，該固化流程的工作要提前做；

（3）根據目標進行可行的績效指標的設計與篩選，原則上部門和崗位的指標要精煉，能量化的盡量量化，但也要考慮績效成果的采集成本和管理者的工作負荷；

（4）對設計好的指標要進行雙方的確認和研討，對有疑問的地方要反復研討，不要輕易的由領導來拍；

（5）一定要設置好績效溝通這個環節，將績效管理各方的注意力聚焦到改善績效上來，而不是著重于是誰的責任，誰應該受到懲罰；

（6）以半年為周期形成管理的慣性，反復抓，抓反復；

（7）績效管理實施起來一個部門一個樣，需要標桿引導和強有力的糾偏，不能讓某些中層把真經給念歪了，因此，開展績效管理標桿實踐，向好的部門學習，形成過程資產，進行先進知識的傳播與復制，是非常必要的保障手段。

三、俱樂部成員討論

1、俱樂部理事楊承光

從人力資源管理角度分析，我認為：企業的基本管理體系應該是一個整體，不能單獨強調某一方面。嚴格的說，采取什么樣的管理模式很重要，應該是根；薪酬管理是重點，績效管理是核心；緊接著培訓開發要跟上，是基礎；激勵機制是手段，要有正激勵、負激勵、精神的、物質的等各種手段；最后還要有制度，因為制度建設是保證。

2、俱樂部副會長盧顯彰

我接觸的企業和自己都存在“有績效，無溝通，更無溝通后的改進”?？冃У母灸康氖菫榱烁倪M的。如何在績效設計中充分考量溝通～比如，某人績效考核由于某些原因考核較低，但此人肯研究發現問題所在，如果在績效設計中給他一個展示的機會，那么整體可能會避免類似原因造成的失誤。善莫大焉。這樣的績效考核或許會更好。梁老師指點的績效中的溝通及其設計是個很有價值的課題。

3、俱樂部副會長曹立忠

ＩＢＭ的成功經驗與索尼的失敗教訓，對我觸動太大了。我們公司2016年下半年正準備實施績效考核與薪酬管理，今天的沙龍對于我受益匪淺。我公司的楊部長正在從基礎工作上加以完善，第一件事是崗位說明，明確員工應該干什么；第二是從制度上流程上規范應該怎么干。剛才兩位老師的分享，就是我們在績效考核推行中應該注意與借鑒的。

沙龍這種學習方式值得發揚和學習推廣。項目化俱樂部平臺上，有這么多專家、教授與企業家朋友，與我們分享管理的經驗，這太難得了！值得大家認真的思考：知識的力量有多大、知識的價值有多大！希望大家在朋友圈對知識的力量與價值多宣傳，讓更多企業家朋友受益。衷心的感謝韓老師帶領的這個團隊！